《天道》養成記:丁元英是如何做產品規劃的

產品規劃是通過構造一種系統能力以達成企業最終的商業目的~
產品規劃從本質上來說是一種推演能力,根據第一性原則推演產品從0到1、從1到100的過程。

如果說一款產品是一個點的話,那產品規劃便是通過構造一種系統能力以達成企業最終的商業目的。

第一性原理是埃隆·馬斯克非常推崇的一種思維模型,筆者認為企業愿景對應的便是該企業的第一性原則,圍繞第一性原則激發資源優勢、細分產品目標,最終實現企業目標。

第一性原理的本質是從規律出發推演事件的發展,最終達成目的:

產品規劃是由市場、管理、研發、生產、運營以及銷售等部門共同參與的活動,產品規劃是公司戰略的具體表現形式。

《天道》這部影視劇改編于作家豆豆的《遙遠的救世主》,本篇文章以影視劇中格律詩音響項目為例,談談產品規劃的重要作用。

格律詩音響公司的企業愿景是實現王廟村生產力和市場的對接,最終實現農戶脫貧,也是丁元英要給紅顏知己芮小丹創造的神話。

丁元英作為格律詩音響項目的唯一操盤手,全局規劃了整個項目,該項目的商業主線如下,后續的產品規劃和經營策略皆圍繞著商業主線展開:

格律詩音響公司的組織架構及競爭對手

企業的存在是為了充分發揮系統勢能,合理的公司組織架構是成功的前提,企業主要人員特征:

  • 丁元英具備全局操盤能力,優勢是自己在歐洲的人脈和戰略規劃,以及在歐陽雪等人心中的影響力。

    自己作為音樂玩家對音箱的獨特見解,可以申請幾項關鍵技術專利。

  • 歐陽雪做事很踏實,很講義氣,但不擅長自己不熟悉的領域,不貪心。優勢是人脈、資金和社會地位。

  • 肖亞文見過世面,知道公司怎么運行,知道商務談判和商務合作的事情,是很精明的職場人物。

  • 馮世杰和葉曉明想成就一番事業,但沒有機會,能夠腳踏實地的做事情,但眼光欠缺。劉冰是小人物,唯利是圖,關鍵時刻不能頂上,遲早會被淘汰。

    葉曉明,馮世杰,劉冰這三個人的優勢就是懂音樂,會組裝,可以作為高級技術工。

    同時,這三人和王廟村農民有一定的關系,可以作為連接的紐帶,核心競爭力是技術和人脈。

  • 樂圣公司的掌舵人是林雨峰(競爭對手),但太過剛硬,只知道進攻,不懂防守,考慮問題存在漏洞。

企業在不同周期對人的要求也是不一樣的,丁元英在分析完這些人的本質之后,沒有把自己的全套計劃告訴原始股東。

通過市場的變化來淘汰掉一部分人,因為這部分人現在不淘汰掉,在以后的市場變化中,可能會給格律斯公司帶來毀滅性的災難。

統一思想

想要以小博大,達成樂圣跟王廟村合作的目的,就必須把優勢發揮到最大效果,所以才有幾次股東開會,召集農民兄弟一起開會等,就是為了統一思想。

市場的生存競爭非常殘酷,勝負往往就在毫厘之間,微弱的優勢都可能成為關鍵一環,你比他多一口氣,你就是贏家。

最后,丁元英就把這些人的優勢資源整合起來,按照需要組建公司,精心規劃。

SWOT優勢劣勢分析


生產力成本低:

王廟村農戶渴望脫貧,有用不完的力氣,具備不怕臟、不怕累、不怕苦的干勁,但無流水線的現代化技術

王廟村擅長、掌握的只是輔助器材,如機架的生產和設計。

而精密儀器則只能通過采購,而采購的價格原本就要比自己的生產成本偏高,兩項疊加之后,會導致原本機架生產降低的利潤空間,又被精密儀器采購的成本增加給抹去。

最終導致格律詩即便是音響質量過硬,但總體售價并無優勢,與市場已有大品牌的價格無差別。

具備音響設備生產的基礎能力:

村里面有三個音樂發燒友,懂得組裝音箱,有手工翻沙作坊,能夠生產音箱設備的非核心配件。

如果想要實現王廟村成功對接市場,銷售王廟村的生產勞動力,通過和音響設備公司合作是可能實現的。

音響市場調研:

樂圣公司是國內大牌,擁有資產6400萬,在Hi-Fi音響市場占有17%的份額。


樂圣公司稱自己只有矛,沒有盾,永遠都是進攻、進攻,是個霸氣十足的音響公司,網上有人給樂圣旗艦音箱起了個江湖名字,叫獨孤求敗。


總裁林雨峰提出口號:“只有進攻,沒有防守”。公司文化有漏洞,可以利用。

策略(核心目標):完成樂圣投資,實現王廟村對接市場

購買樂圣公司核心零部件,拿到王廟村來組裝,打造自有品牌。

依照王廟村現有資源,王廟村只生產和加工“音響制品生產線”中的機架、外箱等大件輔助產品。

精細化零件,如“功放”、“電機”、“電源”等精密設施,則從市場上已有的成品公司采購,然后再進行一定程度的重新組裝。

依托于王廟村的格律詩確實是一家有自己品牌、專利的音響公司,但他們真正的專利和技術只是在箱體制作、機架制作以及將各種精密儀器進行不同程度的組裝和搭建,而格律詩并不掌握高端技術的那一段。

但由于王廟村在機架、外箱等產品上的打磨做的確實足夠精細,同時內部元件儀器的創新式重組后帶來音響聲音質感的大幅度提升,最終導致了格律詩生產的音響質量、外觀均不輸市場上已有的大型品牌制造商。

風險規避:

考慮到了公司內部,樂圣的反擊,國內的法律,自己如何抽身事外,怎么申請專利,林雨峰的反擊,原始股東等等問題,把所有的風險都給考慮進去了。

公司與勞動力關系:

不是隸屬關系,不是雇傭勞動關系,不存在誰照顧誰、誰施舍誰的問題 純粹是債權債務關系,是公司與農戶之間平等法律地位的、平等互惠互利的商業合作關系。

對于農戶:

從法律關系上說,農戶不一定必須把產品賣給公司,公司也不一定必須經營王廟村的產品。有了好條件,大伙兒就會琢磨更好的干法,這是后話,這取決于雙方的利益需要和良好的人文背景。

對于公司:

公司的風險系數肯定會大于農戶,這就要求公司必須以不斷開拓市場和完善服務來抵御市場風險。

產品定位

根據優勢劣勢分析以及市場調研,丁元英確定產品定位的幾個特點:

一是面向高消費階層的高品質產品:

社會總需求量有限,不足以承載現代化工業流水線,達不到盈利的最低批量生產基數(可以最大化發揮勞動力優勢)。

二是勞動密集型產品:

一般的投資規模無法形成工業流水線生產。

三是比較容易掌握和傳授的技術:

是人都能干,不是跟人家比技術,是比工夫,比勞動力資源和勞動力成本。

四是可以分解加工的產品:

每個農戶都能利用家里的房屋和院子進行生產,不受場地條件的限制,不分男女老少,不分白天黑夜。

產品主線

產品路線圖規劃首先需要劃分產品階段,確定每個階段的時間范圍、目標和里程碑計劃,以及每個階段的策略。

格律詩音響項目主要分為4個階段:開發期、引入期、成長期、成熟期。

開發期:

核心部件從樂圣公司購買,其他音箱箱體,組裝包裝等非核心技術由王廟村完成。

階段目標:完成產品交付

  • 明年3月注冊公司、申請音箱專利;

  • 明年3月必須注冊個體工商戶;

  • 明年4月必須完成發往歐洲的產品;

  • 明年6月必須得有批量的產品進入北京市場。

引入期:

通過丁元英的人脈先開辟歐洲市場,并且是高價賣出去,從而就造成了這是一套高端音箱品牌形象(市場定位)。

通過幾個月的時間,讓格律斯音箱的市場定位慢慢地在市場發酵。并且,讓市場知道,這是從樂圣音響購買的核心部件。

階段目標:完成品牌造勢和市場定位

  • 明年6月要發到歐洲十套頂尖級工藝的音箱和配套的機柜、音箱腳架;

  • 獲得德國權威機構的測評、與法國、德國、英國三國的公司簽署代理協議書。

策略:品牌造勢,隱藏劣勢

格律詩音響公司生產的音響是完全依托于樂圣的核心設備,從整個音響市場來看,格律詩是沒有核心競爭力的。

所以,一旦受到外部對手的沖擊,比如,樂圣不提供核心配件,其他公司的價格戰等,格律詩必敗無疑。

丁元英深刻的明白這一點,所以,一直沒有去激發矛盾。

沒有在中國市場上低價銷售,甚至都沒有在國內零售,只是高價出售到歐洲,并花錢買了一個“全球十大頂級音響測評”的虛名。

格律斯在沒有外部干擾的情況下,渡過了危險的成長期。

丁元英也明白,想要引起別人的注意,要么自己的規模夠到威脅對方的利益;要么就是高頻率出現在對方眼皮子底下,引起了對方的關注。

而丁元英在前期的發展中,給樂圣的感覺就是高價出售,急于發展,沒有考慮到市場的價格因素,完全就是一種瞎指揮的模式。

丁元英避重就輕,完全繞開自己的劣勢,而這些都是基于對樂圣總裁林雨峰的判斷。

成長期:

參加北京音響展覽會,在展會中突然降價,消費者開始搶購。

廣大的消費者意識到原來樂圣音響的成本如此低,開始討論樂圣太黑心了,賺了這么多。通過價格和消費者心理,強行綁架了樂圣音響。

丁元英的高明,就是分析透了消費者心理,和樂圣總裁林雨峰的性格特點。圍繞這個點來進行,統一策劃。

同時,丁元英分析透樂圣公司股東最在意的東西是合作、利潤。

通過這一次的音響展覽會,讓樂圣或者整個音響界開始關注格律斯:為何如此低的價格,是真的生產成本低,還是在惡性競價。

慢慢的一步步引導出王廟村廉價的生產成本,這一點就完全切合了企業渴望控制成本的強烈需求。

目標:競爭對手誤判,綁架樂圣公司,促成合作

樂圣公司對成本誤判 - 依照目前的格律詩成品音響,制作成本不應低于4000,那格律詩的3900便是虧本買賣,依照商業法的相關規定,格律詩此舉屬于惡意競爭。

樂圣據此起訴格律詩不正當競爭,然而樂圣測算的標準是依照自身生產以及其他同行生產的成本標準,繼而忽略掉了王廟村這樣的代加工模式下的低廉成本,最終導致敗訴。

在市場、聲譽受損等多方壓力下,樂圣最終選擇了與格律詩各占一頭的合作模式,從此格律詩正式接入市場,并擁有了穩定的盈利通道。

策略:

在北京全國音響會展上發布降價公告:

公司批發價由原來的7600元降價至3400元,降價幅度55.26%。全國統一建議零售價由原來的11600元降價至3900元,降價幅度66.37%。

每個城市限售一家音響店,每家音響店限售25對音箱,500對音箱售完為止。本公司對格律詩一號音箱的價格調整僅限于中國大陸地區,不包括西歐地區。

樂圣競爭對手伯爵公司打出煙霧彈,宣布以650萬的價格收購格律詩公司。

成熟期:

這個階段就是農民或者生產組裝,樂圣提供核心的設備,以及提供銷售渠道。

完成了這些工作,就相當于幫農民對接好了市場,解決了脫貧的難題,實現神話。

版本規劃

版本規劃是產品規劃里面很重要的一個環節,通過小步快跑,把最內核的部分先放出來,不斷優化、小范圍試錯。

版本規劃能力是產品經理的重要能力,判斷一個產品經理是否厲害,很重要的一條就是判斷他設計的產品第一個版本有多簡單、直接、切中要點,能不能直指人心。

現以微信版本規劃為例,談談版本規劃的必要性:

微信的1.0版本:熟人社交工具

在熟人之間可以免費發文本信息和圖片的工具。

微信的2.0版本:陌生人社交工具

增加了微信的語音功能和“查找附近陌生人”的功能。

微信3.0版本:連接世界

推出了“掃一掃”、“服務號”。

微信4.0版本:社交平臺

微信推出了“朋友圈”,也就是說微信從通訊工具開始進化,變成了社交平臺。

微信在推出“朋友圈”功能之前做了兩個前置工作:

3.5版本加了掃描二維碼;

3.6版本加入了微信的公眾號。

這兩個動作的價值在于,一個普通人的生活沒有那么多可供朋友消費的內容, 如果沒有這兩個前置功能,我們就直接打開朋友圈,會非常難看。

微信4.2版本:

增加朋友圈回復功能。

微信4.5版本:

推出的就是今天的內容公眾號,推動了一批媒體人創業,孕育了一大波網紅。

微信5.0版本:

支持綁定銀行卡。

微信6.0版本:微信紅包

解決用戶為什么要把自己的銀行卡綁定在微信上,以及如何在微信上發生錢的流通問題。

微信7.0版本:

持續優化迭代...

變現模式

格律詩音響項目有兩種變現模式,這也是葉曉明三人與丁元英的分歧點所在。

前期組建公司時需要資本方控股就是為了避免分歧,具備一票否決權,保證產品全局規劃的有效實施。

模式一:

在葉曉明三人的理解中,經營公司的變現模式就是銷售,盈利則是銷售后產生的價差。

葉曉明三人所希望的模式在丁元英來之前,王廟村就已經做過,無論是板材加工還是低端音響的制作,王廟村都已經嘗試過,但結局呢?


由于市場銷售的難度,王廟村的人員架構,注定了他們沒有好而寬的銷售渠道,同時農民又要忙于農耕等其他事物,又注定了他們無法持續和平衡性的去生產產品。

即在產品無法準時和均衡提供的前提下,另一邊的銷售渠道又無法做到快速銷售,自然就沒有利潤。

而格律詩此時的機架銷售看似不錯,但這個背后是北京大門面的支撐、前期農戶對質量的嚴格把控。


如果時間拉長,不穩定因素的增多又會導致神話破滅,比如北京門面的成本上漲,農戶生產的質量起伏,也包括農耕時間的突然到來。

模式二:

丁元英所設定的變現模式是直接變賣整個格律詩公司,這個變賣可以是完整變賣、也可以是部分變賣、甚至托管,通俗點說就是做大市值,資本套現。

從商業經營的角度來看,葉曉明三人與丁元英都沒錯,甚至葉曉明的思路是最正統和最能夠持續經營的思路,那為何丁元英沒有采用呢?

丁元英為了實現“殺富濟貧”這個套現,做了哪些事情?

  • 打響品牌和聲譽,包括北京的門面、歐洲代理商、十大音響展等;

  • 嚴格控制價格,并堅決不容許任何形式的降價;

  • 嚴格控制王廟村產出的機架、外殼等產品質量;

  • 故意把價格降至樂圣能夠核算出的成本價之下;

  • 誘導斯雷克跟進降價,伯爵電子假意收購;

  • 提前剝離和設定好,樂圣與王廟村從隸屬關系變成合作關系。

最終格律詩品牌營造成功,樂圣敗訴,市場壓力逼迫下樂圣選擇合作,從而丁元英實現套現目的。

那樂圣有沒有可能堅決不與格律詩合作呢?

從概率學角度是有的,但從商業邏輯角度這種不合作并不合理,如若樂圣不合作,同時他們又無法降低自身成本。

即意味著他們產品的銷售價格無法下降,在市場供需的自我調節下,樂圣必然面臨銷售寒冬,寒冬來臨后整個樂圣搭建多年的生態鏈便會迎來瓦解。

總結

產品規劃雖然聽起來很虛無,但是很有必要,在規劃的過程中需要盡可能多地考慮到相關影響,為企業的發展提供更多的確定性。

作者:簡約,公眾號:簡一商業

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