產品定位VS企業成本/風險

最近小白遇到了這樣的情況:在一天內新接手了多個B端產品,研究后發現這些系統間部分模塊功能嚴重冗余,用戶不清楚使用哪個系統,或系統太多不易操作。其實產生這樣的原因可能與產品定位和企業成本/風險有關。

編輯導語:最近小白遇到了這樣的情況:在一天內新接手了多個B端產品,研究后發現這些系統間部分模塊功能嚴重冗余,用戶不清楚使用哪個系統,或系統太多不易操作。其實產生這樣的原因可能與產品定位和企業成本/風險有關。

產品定位:

是指企業對應什么樣的產品來滿足目標消費者或目標消費市場的需求。

一般來說,每款產品都提供給用戶的核心功能,那么這個功能就可以簡單的等同于產品的定位。如微信他主要時和其他人交流,那它的產品定位就是社交產品。百度的功能是用戶可以通過搜索,就可以知道自己問題的答案,那它就是搜索型產品。

但產品定位并不是這么簡單:釘釘、陌陌同樣是和人與人之間的通訊工具,但釘釘是和同事聊天,陌陌是和陌生人聊天,而微信主要是熟人之間的通訊。當然這是從用戶類別來劃分,還有其他劃分方式。如上述的的百度是有問必答,而類似的知乎確實優質解答。不同的產品定位決定了之后產品的走向和不同的用戶人群。

每個產品都有它最核心的功能點,這個功能點能非常直接的給用戶提供相應的服務。但現在市面上有很多復合行產品,在一個軟件中提供多種功能,而這些附加的功能在其他軟件上也能滿足用戶的相關需求。這些功能有些是核心功能的衍生品,有些事流量渠道的承載品,為什么會產生這樣的情況,主要是是和產品的市場地位有關。

影響產品定位的因素

市場定位:

是根據市場細分的原則來確定特定產品的市場位置。其目的是將商品定位在最有利的市場位置。

每個產品都有它自己的市場定位,市場定位影響了今后這款產品的走向和和在消費者心中的位置。一個產品打出什么樣的品牌,什么樣的功能,這些都會影響產品的自身的定位。拿大家熟悉的包包來舉例:愛馬仕打的最高端的市場,潘多拉/路易威登等就是中高端市場,Mk等就是中端市場,某寶上的一些包包就是純低端市場。

因此,市場定位決定了產品的目標用戶人群,而目標用戶決定了產品最終的價值。所以當策劃一款產品時,產品的市場定位一定要在產品落地前想清楚,這樣在產品落地的過程中才能對產品的成本有有盡可能的把控。

目標用戶:

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在產品界有這樣一個詞“用戶畫像”:由某一特定群體或對象的多項特征構成,輸出結果通常是對特征的具體描述。

當然也可理解為用戶畫像是由多個標簽組合而成,其實例是由多個標簽值構成。這里的標簽可能是用戶行業,年齡,性別,學歷等屬性。產品提供的服務最終是交付給用戶使用的,產品的某一個或某一些功能也許并不是全年齡段,全階層人群使用的。比如B站最開始的用戶主要是90后,00后喜歡動漫的還好者,而騰訊愛奇藝等主打的是綜藝、電影、電視劇的愛好者。

也許我們的產品之后可能發展為全民的,但是我們還是要區分頭羊用戶:第一個使用產品的人。產品幫這人解決了什么樣的問題,這個人又會帶來怎樣的其他用戶,其實都是我們設計產品時幻想的用戶畫像考慮的。

互聯網公司的成本

對于一個互聯網公司的成本來說,主要是基礎成本、人力成本、運營成本這三項項。

基礎成本:

注冊公司,三證齊全(工商營業執照、組織機構代碼證、稅務登記證)是最基本的成本。公司成立后有盈利時,還需要上交各種稅,如:企業的所得稅、營業稅、增值稅、印花稅、附加稅等等。當然租賃辦公場地、正常辦公使用物品(電腦、打印機、微波爐、冰箱)等等,都是基礎成本的一部分,都已一筆不小的數目。對于開始沒有盈利的創業公司來說,不管背后有沒有投資,基礎成本都是必須花銷的。

人力成本:

主要是員工的工資。工資和員工的等級和項目開發的時間周期有關。不同等級的員工差別是真的大,一個專家級別的程序員是初級開發程序員的3~5倍。對于于互聯網公司的,有開發工程師,產品經理,測試工程師等多個職位,雖然部分人員可身兼多職,但是相應的工資也應該上漲。而且對于社會型人員,工資還涉及到五險一金等等,社保和公積金方面公司是要出大頭的。

工資是每月都要開的,所以涉及到了項目周期的問題。如果項目規劃的比較龐大,對于0-1的開發時間就會拖得越長。人員登記和開發周期是相互成反比的,人員能力越強,開發時間越短;反之,人員能力越弱,開發周期越長。

員工的能力和開發周期如何選取問題,這就需要項目負責人去衡量了,畢竟低成本高盈利是每個公司的賺錢宗旨。

運營成本:

對于產品的轉化和擴充,有多種方式:電子市場、線上活動、社群拉人、各個合作商廣告位、線下活動、口碑造勢、公關宣傳等等,每個環節要么自己雇傭人員來運營,要么委托第三方運營機構來運營。運營不代表能快速直接打帶來收益,是個慢功夫。而且新用戶轉化成老用戶后,還需要加強對老用戶的維護工作,使老用戶成為KOC(關鍵意見消費者),才能給產品帶來持續化收入。在產品沒有家喻戶曉之前,運營產品坑能是個燒錢活。打內容、打功能、打品牌,產品路線怎么走對省錢,都要深度思考。

企業風險

今天主要來說企業風險的兩大類:產品風險和人才流失風險。

產品風險:

如果一個產品一直呈現高成本低收入或用戶量不夠大甚至沒有用戶的狀態,在改變運營策略后依然沒有想要的效果后,是不是要考慮廢掉這個產品了。有些人可能會做垂死掙扎,改變產品策略,對產品功能做大規模整改。但這個前提我們有充足的成本去支撐產品的改變。在沒有來源和金主爸爸的情況下,及時止損可能是把虧損降低的最好選擇。

人才流失風險:

每到年底或金三銀四時,會發現公司會主動走一大批人。這些人有些是公司的核心骨干,有些是剛來不久的兵。但不管誰走,都意味著當前走的工作要交接給一個可能是新人的人。當這個崗位是不可缺人,但又沒有人時,就需要HR們花時間招聘新的合適的人員。簡歷初篩--預約面試--等待上崗都是需要時間的。哪怕老人不走,也不會繼續推動項目的進行,只會等待新人來接收。而且新人熟悉業務也需要一段時間。

總所周知,互聯網公司拼的是時間,996、007已經成為常態的現在,人才流失真的耽誤不得,況且誰都不能保證下一個能勝任這個崗位做個更加優秀。時間,真的耽誤不得。

產品定位VS企業成本/風險

回到中心,先說產品定位和企業成本/風險的關系:首先,一個公司很有可能有不止一個產品,有些產品可能是獨立不同的細分領域,而有些產品可能是有著相同或相似的功能的產品群。產生這樣的原因之一就是和產品定位和企業風險有關。

若一個產品有一個很清晰的產品定位,那么一款做一款產品就可以滿足用戶的需求,但通樣這是企業的風險也會非常的大。在誰都不能保證這款產品消耗人力物力等成本落地后,馬上會成為一個爆款。若資金不充足的前提下,整個產品廢掉了也就意味著公司倒閉了。但如果這個產品成了,那他可能就會發展成這個細分行業的獨角獸甚至上市。

當一個公司有內有多款功能冗余的產品時,當一個產品廢掉了,其他產品還能繼續盈利,不至于全盤皆輸。但是在用戶選擇產品時,可能遇到不知道選取哪個產品來使用的問題。想要的功能在可能在不同的產品上,如果只能使用一款產品,必須舍棄相應的功能。如果必須使用所有功能,可能需要來回切換到不同的產品。

拿小米公司來舉例,2010年雷軍拿著3000萬人民幣(500萬美元)創業,去專一打造小米手機這個產品,為了這個產品先創建了小米社區,作為手機發燒友聚集地,拿到用戶對手機的各種建議信息后,開始正式打造小米手機。從世界2020年12月的手機銷量報告上看,小米已經超越蘋果躋身世界第三的位置。

500萬美金,是大多是創業者拿不到的數目,拿到這個數目后,雷軍最初只為做手機這一款產品,風險也就比其他創業型產品大的多。而其他創業者可能拿到500萬美金去打造5個產品,這樣就降低了瓜分這500萬美金的風險,每個產品平均只有100萬,就算一個產品失敗,也只是500萬的1/5。但是多個產品并行開發的投入和效率就沒有只針對單一產品的投入多。隨著大形勢來看,投入全部成本去專一打造一款產品是大多數拿著高資本的創業者想但不愿意冒險的事情。

如何平衡產品定位和企業成本/風險

做好市場調研是前提

上面所述,影響產品定位和發展的因素有一點是市場定位。當我們有一個新的產品構思,或者對某個產品有個了新功能的想法時,我們要先調研一下,市面上有沒有這個類型的產品,或這個其他產品已經提供了這個功能。調研完成后,進入到第二階段調研市場上的目標用戶,這個產品提供的服務是針對大眾人群還是某一類小眾人群,人群的需求量是多少。這些都能幫助我們在市場賽道中找準自己的產品定位以及后續功能的迭代。

目前越來越多的產品面臨著商業化變現和產品轉型,合理的市場分析就是變現和轉型的前提。新的玩法,新的業務,都是基于市場和用戶去擴充的。時刻關注市場行情,在變化中找到自己產品的植入點, 實現低成本高收入。

做好項目管理是關鍵

目前較為成熟的項目管理防范論是項目管理三角形模型:由范圍、時間、成本、質量四部分構成。

范圍(Scope): 指為了實現項目目標所必須完成的所有任務。通俗的講,產品由哪些模塊,哪些功能,給用戶系統什么服務。

時間(Time): 指完成項目所有任務的時間。從廣義上講,是所有任務的的總時長。從狹義上講,是每個任務的開始和結束時間。

成本(Cost): 指完成項目所需要的開銷。如上述說的基礎成本、人力成本、運營成本。

質量(Quality): 指項目滿足需求的程度,對于產品來說,質量就是用戶對產品的滿意度,產品好不好用。

有效的項目管理是規避企業風險的前提,對于范圍、時間、成本、質量四個維度的把控不同永陽會產生不同的效果。對于B端的某些產品來說,只要控制好范圍,能在規定時間能對產品能提供某一功能可以了,客戶滿意度就相對較弱了。所以B端產品大多重視的是時間、成本、范圍三個因素。用最少的成本達到客戶的要求,是大多是B端產品所追求的。而B端產品主要來源于用戶需求不明確、需求無法實現,這就需要相關的人員去協商,和客戶達成一致,避免風險的發生和客戶的流失。

而C端產品往往非常注意用戶滿意度,也就是產品的體驗,用戶使用的流暢度,能自由探索的去學習使用產品,都是算在產品質量的考慮范圍之內。如果用戶使用這個產品不流暢,不知道這個產品做什么,沒有達到預期目的,就會放棄這個產品的使用,從而導致用戶量下降,收入減少的風險。而且有些C端產品屬于娛樂型產品,睡著時間的退役用戶群體量也會慢慢呈下降趨勢,這就需要產品設計出新的玩法,進行“小步慢跑、快速迭代”,爭取時間讓用戶感知到產品慢慢在改變,變得更加花樣,用戶從而產生更強依賴性,這樣才不會使產品進入真正的風險期。

提高核心競爭力,讓產品變成剛需

現在幾乎大陸的每個人的手機上,都有微信,微信已經成為了鏈接其他人的紐帶。同樣,在高德地圖沒有開通叫車服務之前,用戶一想到網約車,那非滴滴莫屬。這就是產品的剛需,即時通訊和線上打車分別是微信和滴滴的核心競爭力。雖然現在也有很多其他的聊天工具,QQ,message等,但都不如微信的簡單方便。

一旦某一個產品的某一功能成為了其他產品替代不了的功能,那這個產品已經基本成功了,當然最后的成功取決于產品后續的迭代。剛需是必須也是依賴,更是用戶對產品的認可。用戶離不開產品,那這個一個產品就贏了。

總結:

產品定位和企業的成本/是相互影響、相互制約的。雖說互聯網公司有些會大起大落,有些不是上市就是破產,但是如果有一個良好的產品定位就會規避一些這樣的問題,從商業角度講,產品的最終目的是實現商業化變現,但回到最初,產品是給用戶提供服務的一種介質,只有有足夠多的用戶我才能給產品實現商業化賦能,讓產品給企業帶來更多的價值。

文小白產品汪(微信公眾號:小白產品汪,產品壹佰專欄作者。)

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