產品經理學商業分析-2.商業分析規劃

需要評估即已完畢,下一步開始對商業分析活動進行規劃,識別一切影響因素和風險

通過需要評估的論證,明確定義好企業組織為什么要做項目或產品,為什么是這樣做,為什么是現在做等等目標,并不意味著接下來就可以做用戶調研、需求收集等信息收集工作了,因為此時并不理解要產出目標成果的項目工作范圍、哪些相關方將要參與、每個相關方對項目工作的期望,以及在項目工作過程中,需求的跟蹤和變更管理,和全階段中涉及到的 各方之間溝通的方式方法

而商業分析規劃,就是為解決這些問題而設計的環節,也屬于“P-D-C-A”戴明環中的P步驟

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在企業生產活動中擔任商業分析師(Business Analyst,以下簡稱BA)角色的人,實際上會經常遇到這種情況:項目進度很趕,在壓力之下尚未規劃,在不清楚每個相關方對商業分析過程的期望和工作計劃的前提下,匆匆忙忙開展工作,這樣做的結果不可控,項目發起人應該和BA一起,確保制定一個充分的商業分析規劃

做項目不是搞科研,商業分析規劃工作并不要求一開始即要求充分詳盡和詳細,PMI建議所有規劃工作采取漸進明細和滾動式規劃的方法,隨著項目工作的繼續開展,將規劃做的越來越詳細和精準,并根據自身情況進行裁剪

1. 商業分析規劃是什么

定義:BA在項目中管理和實施商業分析活動時所使用的的方法,弄清楚要做什么,如何做,哪些人參與以及如何參與,要產出那些目標成果

商業分析規劃一般包括4個范疇:

1.確定相關方清單和特征,管理他們對將要實施的 商業分析活動的期望

2.規劃溝通模式,確保所有人充分溝通

3.在項目生產工作開展前,取得關鍵相關方對商業分析過程的認同和資源支持

4.向項目團隊提供支持商業分析活動的預估環境

2.  為什么要做商業分析規劃

經過商業分析的第一階段——需要評估,定義了項目高層級的商業需求,找明了項目目標和方向,此時并不清晰下一步要做什么,怎么做,哪些人會參與和如何參與

商業分析的第二階段——商業分析規劃解答以上問題,分析、產出計劃和獲得批準,從而管理好在項目開展中各方面相關方對商業活動的期望;確定溝通模式以確保彼此充分溝通;明確要產出哪些成果,所涉及到要投入的資源有哪些,需求如何收集、分析和變更管理,以及發生重要事項分期時由何人如何決策等結論,并獲得企業組織的認可

3.  什么時候做商業分析規劃

商業分析規劃工作應該發生在獲得項目章程和項目啟動之后、項目正式進入實施階段之前進行

只有當企業組織的商業需求明確,獲得組織批準,拿到項目章程,正式啟動項目后,由此開展的商業分析規劃活動才有意義;而且要立即、馬上開始著手準備,避免進入了實施階段發現相關資料缺乏,流程決策不清晰,缺少工作量預估而持續無節制投入等現象

4.  怎么做商業分析規劃

按照《商業分析指南》的設定,商業分析規劃包含以下3個子活動:

4.1 相關方分析

定義:用來系統收集和分析 定量和定性信息的技術,以便決定整個項目生產過程中要考慮哪些人的利益

相關方是指能夠影響項目決策活動的個人、群體或組織,以及會受到或自認為會受到影響的個人、群體或組織,包括客戶、供應商、合作伙伴、企業領導、項目團隊成員等

而相關方分析,通俗地說,包括以下4個步驟:

step1.在項目生命周期的早期,就要通過與發起人和團隊進行頭腦風暴、分析組織結構圖、訪談和調查的方式,識別與你所要處理的這個項目產品工作的相關方

e.g.你要為公司策劃一個在員工入職周年時,根據入職年數,自動送福利的小程序(項目A),在與發起人(行政主管)一番溝通腦暴后,發現涉及到的相關方包括:員工本人,直屬上級,行政,設計,開發,測試,人事,采購,倉管

step2.當識別出大量的相關方,通過他們在某些屬性上的共性,比如對待項目的態度、文化程度的高低、經驗水平、影響力大小等,進行分組來簡化分析

一個常用的分組工具是RACI矩陣,即根據每個相關方在整個分析工作、某項特定的商業分析任務,或者為某個具體的可交付成果中所起到的作用,而創建的矩陣,分別是

執行(Responsible):實際完成工作的人,可以由多人分工,具體執行情況和程度由負責人決定

負責(Accountable):最終責任人,具有對事物的確認和否決權,對成果的最終成敗負責,注意每個活動只能有一個負責人

咨詢(Consulted):在行動過程中,必須要咨詢的人,為團隊提供必要的咨詢

知情(Informed):項目行為中,方案決策、需求變更、成果產出等關鍵環節必須告知的人,一般只需要單向溝通即可

e.g.項目A中涉及到的相關方,對于“需求收集”活動,對應的RACI矩陣如下

step3.將經過分析后的相關方特征記錄下來,并同步給項目經理、團隊成員和發起人,由此有助于項目團隊理解要在整個項目生命周期中需要準備接收來自哪些人、哪些明細程度的信息,以及需要跟哪些人合作

e.g.項目A的相關方相關清單出來后,需要與重點負責人進行確認,獲得認可,在涉及到敏感信息時,建議私下溝通

4.2 創建商業分析計劃

定義:用來記錄商業分析過程中的一系列需要執行的任務活動,將要產出的可交付成果,執行流程的角色要求,以及相關過程的流程過程。相關流程決策包括和需求相關的決策如何確定,需求優先級如何設定,需求變更如何提出、批準和管理,需求如何被驗證、核實、監控和跟蹤,以及如何溝通

通俗地說,包括以下5點內容:

1.結合企業組織的歷史經驗,判斷即將立項開發的項目生命周期,培訓并讓項目團隊理解項目背景

e.g.為搶占AI教育的市場先機,頭條通過SWOT分析了企業的優劣勢、外部機會和威脅,結合以往的項目產品經驗教訓,決定成立aiKID項目,并采用敏捷方法管理項目活動,定期和經常回顧

2.定義商業分析有多少個要被執行的活動,比如需求啟發和需求分析,需求跟蹤和過程監督,解決方案評價

e.g.在教育領域,頭條發現除技術以外,幾乎不存在優勢,所有商業分析活動要從頭搭建,包括用戶、市場和競品調研,需求收集、分析等,再結合自身具備的“APP工廠”的批量生產優勢,需求跟蹤和過程監督幾乎是現成的,通過調用開發資源,按照流水線式的app生產模式,以產出面向小幼兒英語口語的產品,并定義了項目產品的驗收和評價標準

3.定義全過程中有多少個可交付成果,以及最終的可交付成果

e.g.在規劃、生產、核對和評估全階段,需要產出的交付物包括但不限于:商業計劃書,產品白皮書,需求規范文檔,產品原型稿,測試計劃和用例,驗收報告,客訴處理流程,運營推廣計劃...

4.明確執行活動中,對應的角色和相關方清單

e.g.aiKID項目所涉及的相關方包括但不限于:企業領導、市場策劃、運營部、語音識別和教師供應商、項目團隊成員、目標用戶家長、學校領導...

5.定義關鍵過程,包括需求啟發技術,分析建模策略,需求優先級判斷,需求核實、跟蹤和變更管理方法,溝通模式,解決方案評價等的決策策略

e.g.由于是采用適應型生命周期的項目開發計劃,敏捷團隊中的項目工作和商業分析可交付成果通過團隊頻繁的交互和反饋來進行非正式的批準

4.3 規劃商業分析工作

定義:確定誰參與商業分析規劃工作、進一步細化商業分析工作,以及獲得商業分析計劃的批準

通俗地說,包括以下7個步驟:

step1. 識別在規劃工作中將要產出哪些可交付成果,比如需求文檔、規格書、用戶故事、商業規則等,以及相關的形式,存儲在什么位置,可以在何時被何人訪問,用什么工具管理

e.g. 某大型IT企業為使公司內的物料,比如網絡運維部門的耗材線上管理化,決定開發一個小心的物料管理系統,由于是預測型生命周期的項目,目標交付物在開始階段就相對明確,包括不限于相關方清單、用戶訪談記錄、需求說明書、業務規則、定期會議模式,為方便組織過程資產的可傳承性,相關項目資料用SVN存儲在云端,可以由統一的管理員指派授權的人所訪問

step2. 可交付成果可不是一蹴而就能獲取的,為達成目標一定要進行分解,通常用WBS(Work Breakdown Structure,工作分解結構)分解模型對所涉及到的活動和任務進行細化拆分

e.g. 以開發過程為例,整個活動需要細化劃分為每個部門要交付的成果、活動和任務,比如產品部出產品原型,設計部出設計稿,研發部交付網頁端產品等交付物,而產品原型的產出活動又可以分為需求收集、功能策劃、搭建信息結構等任務

step3. WBS清單出來后,需要對這些任務活動進行排序,這里要考慮彼此間在時間、因果、依賴等方面上的關聯性,確定先做什么,后做什么,順序不能亂

e.g. 按照軟件開發的基本流程,需要在用戶需求明確的前提下,進行需求分析、確定功能范圍,再進行原型的策劃,交付給設計部出交互稿和設計稿后,最后交由研發部進行開發、測試和驗收交付

step4. 活動詳細和順序出來了,接下來要明確涉及到的角色和職責

e.g. 要開發物料管理系統,涉及到人事、行政、財務、研發、采購、倉管等多個部門的人員角色,明確誰負責提需求,誰有權審批需求,需求變更時誰參與評估影響等。在項目的一開始確定角色和責任,有助于最大限度減少混淆沖突,尤其是在責任重疊區

step5. 人和事確定好了,接下來確定哪些資源對項目工作是必須的,以爭取獲得這些資源。這里為避免在某個領域要資源時找不到人的情況,至少要在每個領域都指派一位資源代表

e.g. 物料管理系統的成功開發,少不了所設計到的多個部門同事的支持,有錢出錢,沒錢的出人力,還有一些資源可能需要通過采購更為合適,比如可以考慮市場上成熟的第三方SDK

step6. 正常來講,企業組織不是福利局,生產活動可以不計資源地投入,規劃商業分析工作的最后一部分是預估以上活動要投入的工作量。通常你可以采用歷史項目經驗類比、自下而上匯總等方法來預估工作量

e.g. 考慮到內部使用的物料管理系統,項目規模偏小,復雜性不高,目標相對明確,采用預測型生命周期,參與到項目活動中的相關方及數量有限,可以讓各自部門將WBS處理后的工作報告進行預估,自下而上進行匯總,評估總的工作量和資源消耗情況

step7. 以上步驟即已定義明確和完成,則需要進行整合收編,和關鍵相關方比如項目發起人、技術專家,一起審查其中的關鍵需求、優先級定義規則、變更控制過程的責任劃分、具體需求活動參與者的管理職責等,并獲得商業分析計劃的最終批準

獲得批準相當重要和有必要,因為BA個人對企業組織的生產水平、潛在風險、歷史經驗教訓的認知有一定局限,所預估的計劃中可能存在不合理的部分,而通過審核和批準,可以讓關鍵相關方給予信息共享和支持,充分評估所需時間,并獲得資源劃撥的認可,還能順帶規定接下來的項目合作中采用什么溝通方式,消除歧義

e.g. BA將物料管理系統的規劃分析工作的結果匯總到一起,形成報告,通過PPT的形式向各個部門負責人進行介紹,在這過程中,部分人還可以進行信息補充和質疑,當通過所有人認可,并獲得大家對本次項目活動的資源投入承諾,大家達成一致認可后,基本上商業分析規劃階段到此告一段落

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即使需要評估和項目立項已經明確,也不適合馬上進入正式工作,通過做好商業分析規劃活動,可以讓接下來的工作簡單明了和流程有序,否則只能依靠BA個人的經驗,想一出是一出來進行推進,工作將變得相對無序

商業分析計劃屬于項目管理計劃的組成部分,對IT行業的大多數項目,特別是適應型生命周期的項目而言,在推進過程中會發現計劃永遠趕不上變化,由此需要在每個新的項目階段、變更產生,或者應對額外風險時反過來審查和調整計劃,為團隊同步實時的項目進展,確保大方向沒錯

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